AGILE - можно ли заимствовать чужое? Глава из новой книги «МЕТОД СУМО».

 

 

Глава 3.7.

AGILE –  можно ли заимствовать чужое?

 

Некоторые руководители верят в то, что если нанять хороших  людей, то они будут хорошо работать, невзирая на то, в какую организационную бестолковщину их поместят, в то время как другие полагают, что если начертить хорошую схему организационной структуры, то можно нанять второразрядного продавца, и все равно все будет функционировать хорошо. На самом деле ни одна из этих точек зрения не является правильной. История, которую мы расскажем, подтверждение этому. Она обросла легендами, суждениями, оценками экспертов, но от этого не стала неинтересной.

Легенда гласит, что два японца из компании Хонда в 1958 году прибыли в США с целью «прощупать» возможности  для продажи мотоциклов Хонда. Всё, что они знали об американском рынке мотоциклов, сводилось к нескольким цифрам. В  США было зарегистрировано 450.000 мотоциклов,  около 60.000 мотоциклов  ежегодно импортировалось из Европы.  Рынок был олигополистический, то есть поделен между  несколькими крупными компаниями: американской компанией Харлей-Дэвидсон, двумя английскими и одной итальянской. Харлей-Дэвидсон была лидером на рынке среди отдельно взятых компаний, но англичане имели совокупно 49% продаж мотоциклов. Это, пожалуй, вся достоверная  информация, о которой знали японцы.

То, что произошло дальше, не укладывается в строгую логику какой-либо бизнес-идеи.

"Первое впечатление после путешествия по Соединенным Штатам было ужасным, - рассказывал американскому журналисту Ричарду Паскалю господин Кихаширо Кавашима, один из двух участников тех событий. - В Америке все от мала до велика разъезжали на автомобилях и казалось сомнительным, что американцы когда-либо будут предпочитать своим красивым, могучим и комфортабельным автомобилям машины на двух колесах».

Японцы не имели никакого представления о мотоциклетном бизнесе в США. Они даже не знали, что продажа мотоциклов в этой стране подвержена сильным сезонным колебаниям. Только период с апреля до августа был благоприятен для продаж, они же прибыли в начале сентября.

Господин Кавашима вспоминал, что компания не имела никакой стратегии, кроме как попытаться продать в США хотя бы что-нибудь.  Это был  вызов для Хонды, что впрочем вписывалось в идеологию фирмы: "Успех вопреки всему". Кавашима передал руководству Хонды свой отчет, в котором сформулировал цель - 10% американского рынка без каких-либо расчетов прибыли или сроков окупаемости».

После столь сомнительных маркетинговых исследований, Хонда запрашивает у японского правительства субсидию и – по неведомым законам восточной бюрократии – всё-таки получает её в размере 250 тысяч долл. В 1960 году Хонда начинает свою операционную деятельность в США и делает первые продажи - на 500 тыс. долл. То, что произошло в последующие пять лет, «ломает» воображение  и оптимистов  и скептиков. В  1965 году продажи японской компании  составили  77 млн. долл., в 154 раза больше, чем в 1960 году.  Доля  английских экспортеров на американском рынке катастрофически уменьшилась до 9%, а компания Харлей-Дэвидсон закрепилась в сегменте сверхтяжелых машин, неся убытки. В 1965 году каждый второй мотоцикл, продававшийся в США, имел марку Хонды.

В этой истории много  рационального и иррационального.

Рациональное пыталась объяснить Boston Consulting Group, подготовив специальный доклад для правительства Великобритании, в котором были обобщены материалы изучения стратегии Хонды. В докладе в частности указывалось, что успех Хонды – это следствие эффекта опыта и эффекта масштаба.

Иррациональное  – это собственно японский менеджмент, незнакомый в те времена для американцев, в котором присутствует постановка целей безотносительно к расчетам, необъяснимая самоотверженность и преданность фирме сотрудников, случайный выход японцев в новый сегмент.

Мы попытаемся кратко пересказать то, что рассказал господин Кавашима  журналисту Р.Паскалю, полагая, что это самый надежный источник.

В качестве исходного региона Хонда выбрала Лос-Анджелес, так как там имелась мощная японская община, растущее население, а также климат, благоприятный для использования мотоциклов. «Мы были ограничены в деньгах, поэтому сняли маленькую квартирку за 80 долларов в месяц, в которой двое из нас спали прямо на полу», - рассказывал господин Кавашима. - Мы арендовали склад в заброшенной части города и стали ждать прибытия парохода. Не смея  тратить ограниченные  средства  на оборудование, мы сами складировали ящики с мотоциклами и запчастями в штабеля, сами мыли полы».

Руководствуясь инстинктом г-на Хонды (основателя компании) японцы продавали в США тяжелые мотоциклы и даже  не пытались продавать, например, маленькие мотоциклы, именуемые в компании «Суперкубы», с объемом двигателя 50 см3 . Эта модель представлялась им непригодной для американского рынка, где потребитель предпочитал мощные и комфортабельные байки. Они использовали эти маленькие мотоциклы для собственных целей, разъезжая по делам в Лос-Анжелесе и экономя на транспортных расходах. Неожиданно они заметили, что малыши "Суперкубы" привлекают большое внимание, а однажды им позвонили из одного магазина и предложили продавать именно их через их торговую сеть. Сначала японцы отказались, опасаясь, что это может повредить репутации фирмы, как производителя мощных мотоциклов. Но когда начались проблемы с большими моделями, другого выхода не было, как запускать в продажу «малыша». К большому удивлению, клиентами, пожелавшими продавать "Суперкуб", оказались совсем не специализированные мотоциклетные магазины, а магазины по продаже спортивных товаров. Покупателями же были не супермены в кожаных куртках, а обычные добропорядочные граждане. Поэтому в рекламе японцы стали нацеливаться на новую нишу - семьи простых американцев. Важным моментом в рекламе стала компания под девизом: "Вы встретите милейших людей на Хонде". Интересно, что этот лозунг был предложен университетским студентом в курсовой работе. Лозунг был куплен у студента рекламным бюро Грея, который и перепродал идею Хонде. Рекламная компания под лозунгом "милейших людей" резко стимулировала продажи.

Успех в сегменте 50 см3 подтолкнул Хонду к активным действиям после 1965 года  в других сегментах и нишах. Все это сопровождалось активной рекламой. К 1980 году компания имела уже сильные позиции не только в сегменте малых мотоциклов, но и в традиционном для Харлей-Дэвидсон сегменте сверхтяжелых мотоциклов.  Маркетинговые усилия японцев в этом сегменте были значительными и, как следствие, доля рынка Harley-Davidson в 1980 году упала до менее, чем 25%. К тому времени компания AMF, владевшая акциями Harley-Davidson потеряла интерес к бренду Harley-Davidson. В самом начале 1981 г. тринадцать руководителей Harley-Davidson во главе с Воном Билзом (Vaughn Beals) решают купить компанию целиком в кредит.

Затем уже Harley-Davidson совершает чудо, которое в конце концов приводит к  знаменитому возрождению компании.

Но что это было за чудо?

В 1981году Харлей-Дэвидсон принимает японскую концепцию производства. Причина - японские мотоциклы-аналоги, в первую очередь мотоциклы Хонда, продавались  вполовину дешевле, чем Харлей-Дэвидсон.

Суть новой производственной концепции американской компании в трёх этапах:

Этап 1. EI (вовлечение сотрудников) - полное участие каждого работника в решении проблем и контроле качества.
Этап 2. JIT (своевременное уточнение задач) - модернизация и снижение затрат.
Этап 3. SOC (статистический операторский контроль) - каждый работник проверял результаты собственной работы.

Возвращаясь к новой бизнес-среде 2010-х, скажем, что  AGILE-концепция - это развитие для новой технологической среды  в 21 веке этапа 2.JIT производственной системы Хонды и Харлей-Дэвидсон по привлечению персонала к решению проблем компании.  В России AGILE становится модой (благодаря Сбербанку), но возможно ли внедрение AGILE, если не будет  этапов 1. EI (вовлечение сотрудников)  и 3. SOC (статистический операторский контроль). Не секрет, что "невовлеченные" сотрудники плохо работают в междисциплинарных командах и скрывают свои ошибки. Вовлечение  – это инструмент коммуникаций.

Вот почему модель СУМО выделяет в качестве важного элемента современного управления предприятием – организационные аспекты управления  коммуникациями и мотивацией к переменам и обучению. Понимания нового подхода, заложенного в модели СУМО, кроется в управленческом принципе:  децентрализовать права и полномочия настолько сильно, насколько это возможно из соображений доступности информации, а централизовать лишь настолько высоко, насколько это необходимо из соображений безопасности предприятия.

В предлагаемой далее методике диагностирования предприятий и фирм на способность работать в новой рыночной среде  «коммуникационный блок» основополагающий.  Он структурирован так, чтобы рассмотреть коммуникации в разных организационных аспектах, создать возможность общения менеджмента и сотрудников для решения задач новой бизнес-среды. Коммуникации в методике анализируются в четырех тетрадях:

Тетрадь 2. «Способ формулирования заданий, распределение полномочий, формальные предписания (У1);

Тетрадь 3. Коммуникация (внутренние и внешние) как фактор способности к переменам (У2);

Тетрадь 4. Мотивация к переменам (М);

Тетрадь 5. Обучение  и изменения как трудная ситуация (О).

Но вернемся к баталиям между Хондой и Харлей –Дэвидсон. Новая трехступенчатая концепция производства  (по существу, японская) в Харлей-Дэвидсон была дополнена новым  маркетингом, но уже американским, основанным на коммуникациях компании и  клиентов.

В 1983 году Харлей-Дэвидсон создает клуб HOG (Harley Owners Group) для владельцев «харлеев». В переводе с английского HOG – «бычок». Название так понравилась мотоциклистам, что они стали называть свои мотоциклы HOG. Члены  клуба получали бюллетень  HOGtales, доступ в туристические центры компании, а также возмещение стоимости курсов по безопасному вождению мотоцикла.

Главное в клубе - объединение тысяч членов HOG с работниками компании. Это происходило на местных и общенациональных ралли и совместных уик-эндах с развлечениями. Последние были проникнуты атмосферой игры и товарищества.

В 1988 г. компания отметило свое  85-летие грандиозным праздником. Мотоциклистам, приглашенным принять в нем участие, надо было внести $10 в благотворительной фонд Ассоциации мышечной дистрофии, которую спонсирует Харлей-Дэвидсон. Стартуя из разных точек — Сан-Франциско, Даллас, Хьюстон, Орландо, Атланта - группы мотоциклистов направлялись в Милуоки. Каждую группу вел кто-либо из руководителей Харлей-Дэвидсон. Тысячи «харлеев»,  украшенные американскими флагами, 18 июня с грохотом въехали в Милуоки, сотрясая воздух шумом моторов. Некоторые ехали с женами, детьми,  собаками. Менеджмент компании подвергся окунанию в почетный бак с водой, куда «жертв» забрасывали спортсмены-бейсболисты. В финальной церемонии 24000 байкеров смотрели с двух гигантских экранов видеозапись своего пробега в Милуоки. Тысячи владельцев «харлеев» поднялись на ноги и устроили не имеющую себе равных овацию компании.  

К началу 90-х Харли-Дэвидсон сумела занять  60% рынка сверхтяжелых мотоциклов США. До сих пор компания остается лидером в этом сегменте. Но что же Хонда? Хонда попыталась создать группу, аналогичную HOG, однако эта попытка оказалась неудачной...

Как оказалось, коммуникация – слишком «тонкая материя», чтобы заимствовать ее у иностранных компаний.  Многие новшества конкурентов бизнес не может повторить по причине культуры (национальной, корпоративной), в основе которой коммуникации. Бесчисленные попытки, например, «повторить» модель Силиконовой долины в других странах так и не увенчались успехом. Тому пример технопарк Цукуба в Японии. Японское правительство инвестировало в течение нескольких десятилетий значительные средства  для создания технопарка с целью перехода японской науки от имитаторства к оригинальным открытиям. Японские ученые получили прекрасные условия для творческого труда, великолепное современное оборудование, средства коммуникации, хорошие материальные условия жизни. Но, по мнению  Шеридан Тацуно, взрывных открытий и идей так и не появилось. Ричард Флорида, автор книги “Креативный класс”,  объясненяет уникательность феномена Силиконовой долины  фактом особой культуры, которая сложилась в Стэнфордском окружении. Культура же в Цукубе – это фактор второстепенный. Вот почему Тацуно отмечает, что сами японцы критикуют Цукубу “за скуку и стерильную по отношению к культуре среду”. В этом наукогороде нет  разнообразия, которое присуще даже другим японским городам. “Здесь нет стариков и бедняков, мелких магазинчиков “на углу”, уличных торговцев, толкотни и суеты. Здесь каждый – ученый или человек, связанный с наукой, и все здесь тщательно продуманно и спланировано... возможно, это и город мозгов, но это город без сердца и без души».

Четыре из пяти тетрадей СУМО посвящены коммуникациям. Почему мы упор делаем на них?

Коммуникации,  благодаря Интернету, становятся главным инструментом бизнес-стратегий. Они меняют людей, продукцы, продвижение, стили жизни. Новые коммуникации распространяются на все сферы  меняющейся действительности: отношения менеджмента и сотрудников, отношения между сотрудниками, отношение компании и клиентов. Они становятся во многих случаях собственно сутью бизнеса.

Пример истории сражений Хонды и Харлей-Дэвидсон 1960-1990-х годов показал, что успех японцев базировался в том числе на коммуникациях внутри компании (культуре),  формирующих преданность, патриотизм, самоотверженность, целеустремленность рядовых сотрудников, успех американцев – на умении выстраивать коммуникации с клиентами, понимании мотивов и ценностей последних.

Марк Гоулстон, психиатр и бизнес-консультант, остроумно высвечивает проблему сегодняшних коммуникаций в американских компаниях.  «В мире, который становится все более специализированным,  - отмечает Гоулстон, - число «безумцев» растет с каждым днем. Когда между собой беседуют айтишник и продажник, оба уверены, что их собеседник — идиот: ведь он заостряет внимание на деталях, которые другому кажутся малосущественными, и тем самым просто бесит”. Люди считают безумным любого, кто думает иначе, чем они. (Интервью М.Голстона РБК, 28.08.2017).

Вот почему предлагаемая в нашей книге концепция СУМО главным образом направлена на то, чтобы помочь создать организационные условия для выстраивание неконфликтных коммуникаций в российском бизнесе и  увидеть пути решения проблем, источником которых в специализированном мире становятся, как бы мы не хотели это признавать, коммуникации. Они же – коммуникации – являются источником возможностей.

 

©М.М. Колонтай, 2017

При распространении ссылка на автора обязательна.

Контакты

 

1. ЗАБАВНОЕ,  ИНТЕРЕСНОЕ И ПОУЧИТЕЛЬНОЕ  здесь

2. КОЛОНТАЙ Михаил Михайлович, корпоративное обучение по стратегическому менеджменту, маркетингу и лидерству.

3.  Зайдите на мою страничку на www.facebook.com  и получайте постоянный доступ к моим публикациям, рекомендуемым мною статьям (для слушателей программы МВА), а также возможность напрямую контактировать со мной. Доступ к учебным материалам на сайте (папка "Материалы"), к сожалению, имеют только слушатели моих программ обучения в РАНХиГС, Мирбисе, РШУ, а также корпоративные клиенты.  

В Твиттере  мой аккаунт @Mkolontay.

ВКонтакте  Mikhail Kolontay.

3. Для оперативной связи по вопросам обучения и консалтинга:

а) в  Москве и Санкт-Петербурге:

Людмила Попова, эксперт-консультант:

E-mail: mkolontay@gmail.com

Тел.: +7(916) 382 76-40 

б) в других регионах России:

Милена Стрюковски, старший эксперт корпоративных программ 

E-mail: milena.stryukovski@mail.ru
Тел.: +7 (919) 888-43-13

 

Новости

Дорогие друзья, коллеги, слушатели программ МВА и бизнес-семинаров, а также случайные посетители этого сайта! Настоящий сайт www.mkolontay.ru ...